. . . det kan være måten man evaluerer endringsprosjekter på som gjør at de ofte defineres som mislykket ...

Suksess eller fiasko – om endringsprosjekter i offentlig sektor

Ofte fremstilles endringsprosjekt i det offentlige som mislykkede, og noen forskningsresultater hevder at det er 80 prosent som mislykkes. Men er det virkelig så ille? Artikkelen nedenfor diskuterer om det kan være måten man evaluerer endringsprosjekter på som gjør at de ofte defineres som mislykket, og tar utgangspunkt i et prosjekt som er gjennomført i helse- og omsorgssektoren i en mellomstor norsk kommune. Prosjektet hadde tre ambisiøse hovedmål:

(1) sikre budsjettbalanse
(2) tilpasse tjenestene til framtidige demografiske endringer
(3) forbedre kommunens helse- og omsorgstjenester.

Forskerne fulgte prosjektet i tre år, fra start til slutt gjennom observasjon av prosjekt- og styringsgruppemøter samt intervjuer med prosjektgruppedeltakere. Artikkelen diskuterer utfordringer med en målbasert evaluering, og synliggjør betydningen av å måle suksess på flere måter. Mål i offentlig sektor er ikke alltid klare og tydelige, og det kan bli diskusjoner om hvordan mål skal tolkes. Mål som «bedre helsetjenester» er også det man kaller kontinuerlige, det vil si at man aldri blir ferdig med å jobbe mot dem. Ofte kan målet også endres og forskyves over tid. Det som var målet i starten, er derfor ofte ikke et godt evalueringsmål på om prosjektet ble en fiasko eller suksess til slutt. Studien bidrar til å tydeliggjøre at oppfatninger av resultat oppstår tidlig i prosjektforløpet, og nye konkurrerende oppfatninger oppstår underveis. Disse oppfatningene er i liten grad koblet til de ambisiøse forhåndsdefinerte prosjektmålene. Blant annet trekkes det frem betydningen av at det oppstår andre prosjekt som et resultat av et pågående prosjekt, og ulike former for læring som viktige gevinster av prosjektet.

Skal man kjøre endringsprosjekter i det offentlige, så kommer forskerne med tre gode råd:

  • Ikke trekk konklusjoner om suksess eller fiasko for tidlig i prosjektet – vær åpen for at det skjer mye underveis.
  • Husk at det er mange andre dimensjoner med i et endringsprosjekt, det handler ikke bare om de offisielle målene. Kanskje lærer man ting underveis som man ikke hadde forutsett og som er gull verdt?
  • Ta vare på god lærdom underveis. Vær nøye med å oppsummere flere ganger i løpet av prosjektet. Lag en arena til slutt der man kan diskutere prosjektet og resultatene.

 

Les hele studien her:

Hagebakken, Grete; Olsen, Trude Høgvold; Solstad, Elsa. Success or failure? Making sense of outcomes in a public sector change project | Journal of Management & Organization | Cambridge Core (uit.no),

eller her: 10.1017/jmo.2020.19

. . .forenkling kan realisere tidsgevinster i digitaliseringsprosjekter ...

Gevinstrealisering i digitaliseringsprosjekter

Digitalisering dreier seg om å ta i bruk datatekniske metoder og verktøy for å erstatte eller effektivisere manuelle eller fysiske oppgaver. Digitaliseringsprosjekter har fått stor aktualitet de seneste årene. Men det er viktig å forsikre seg om at man klarer å hente ut alle gevinstene ved en digitalisering.

Visse prosjekter byr på ekstra utfordringer fordi gevinstene er såkalte fragmenterte tidsgevinster. Det er tidsgevinster som for en organisasjon samlet sett er store, men som må realiseres ved at mange medarbeidere må endre sin arbeidshverdag og dermed spare litt tid hver.

Hvordan bør en organisasjon forholde seg til slike fragmenterte tidsgevinster? Hvordan bør ledelsen følge opp at de mulige gevinstene blir realisert? Hvor mye kontroll skal utøves? Anbefalingene har tradisjonelt vært streng kvantitativ oppfølging.

Problemstillingene ble studert i et digitaliseringsprosjekt i de videregående skoler i Telemark fylkeskommune. Det er en lovpålagt oppgave å utarbeide skriftlige varsler til elev og foresatte hvis det er tvil om eleven kan få karakter i et fag eller dårlig karakter i orden og oppførsel. I løpet av ett år ble det i Telemark produsert ca. 14.000 slike varsler. Prosessen med å produsere, sende ut og arkivere varslene tok mye tid. En digital tjenesteplattform ble innført for å redusere lærernes tidsbruk. Frigjort tid skulle brukes til økt elevoppfølging.

Studien viste at til tross for fravær av detaljoppfølging, benyttet lærerne den sparte tiden til det som var målet med gevinstrealiseringen – økt elevoppfølging. Årsaken viste seg å være at lærerne hadde et oppriktig ønske om at elevene skal lykkes og et ønske om enklere administrativ hverdag for seg selv. Derfor utnyttet lærerne de mulighetene digitaliseringen ga.

Resultatene fra Telemark gjør at vi foreslår forenkling i metodene for gevinstrealisering for denne type gevinster. Tydelig kommunikasjon om gevinstene og vekt på motivasjon og godt miljø bør erstatte et omfattende byråkrati med kvantitativ oppfølging.

Les hele studien her:

 https://www.magma.no/gevinstrealisering-i-digitaliseringsprosjekter

Skriubakken, Jon, Flak, Leif skiftenes & Andersen, Erling S. Gevinstrealisering i digitaliseringsprosjekter. Magma, 23 (0720), s.70-78.

. . .det er seks faktorer som er avgjørende for å lykkes med samhandling ...

Av Kristina Nevstad, Stipendiat ved NTNU Ålesund:

Understanding how to succeed with project partnering

Det ble funnet 6 faktorer for å lykkes med samhandling, disse er:

  1. Hvem bør involveres
  2. Hva er oppgaven
  3. Holdning
  4. Handlingskultur
  5. Helhet
  6. historikk

«Hvem bør involveres» vil si å involvere alle aktuelle interne deltakere og eksterne interessenter så tidlig som mulig. Med «hva er oppgaven» menes å oppnå felles forståelse av oppgaven hver part har og etablere et godt grunnlag for samarbeid. «Holdning» betyr gjensidig ønske om å samarbeide, kommunisere og bygge gode relasjoner. «Handlingskultur» betegner tidlig involvering og anskaffelse av samhandlingskompetanse – hvorfor og hvordan, og «helhet» vil si å ha en felles forståelse for at helheten er viktig for å lykkes. Til slutt, med «historikk» menes en nøyaktig overlevering. Det vil si å ha en felles forståelse for at historikken i prosjektet er viktig i planperioden, under implementeringen og etterpå.

Les hele artikkelen (på engelsk) her: https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/IJMPB-07-2017-0085/full/html av artikkelforfatterne Kristina Nevstad, Sjur BørveAnniken Th Karlsen og Wenche Aarseth.

. . .det er fem prosesser som fremmer en prosjektgruppes evne til raskt å håndtere endringer...

Av Morten Juel Hansen, stipendiat ved BI:

Kollektiv intelligens i dynamisk komplekse prosjekter

Prosjekter kan være uforutsigbare, og prosjektgrupper trenger ofte å håndtere endringer samtidig med at de oppstår. Ved å være for avhengig av formell planlegging i slike situasjoner, risikerer prosjektledere og gruppene deres ikke å oppdage endringer før det er for sent. Våre funn tyder på at prosjektledere og prosjektgrupper i et prosjekt som forventes å innebære mange endringer, bør benytte seg av fem prosesser som i kombinasjon fremmer gruppens generelle evne til raskt å håndtere endringer.

  1. Styrk tilliten

En prosjektgruppe er bedre i stand til å håndtere hyppige endringer gjennom et begrenset antall rutiner støttet av en kultur med mindre kontroll og mer tillit. Manglende tillit kan forårsake en dynamikk som reduserer rettidig og direkte kommunikasjon mellom gruppemedlemmene, og dermed også redusere evnen for gruppen som helhet til å håndtere endringer. Plutselige endringer og raske beslutninger innebærer usikkerhet, og er nødvendigvis knyttet til en viss risikotagning som involverer tillit og nytenkning. Å etablere tillit tar normalt tid, men prosjekter er tidsbegrensede – noe som øker utfordringene en prosjektleder står overfor i organisasjoner der prosjektgruppen avsluttes samtidig med prosjektet. For å motvirke mistillit, bør prosjektledere søke å starte med ‘rask tillit’; det vil si at gruppemedlemmene søker å stole på hverandre fra begynnelsen, og bekrefter og justerer tilliten senere.

  1. Følg med og improviser

I dynamiske prosjekter er rettidig tilbakemelding og handling avgjørende. Detaljert informasjon må deles flytende blant gruppemedlemmene gjennom strukturerte møter, men like viktig via uformelle og spontane møter. Siden mange endringer er unike, er det viktig å løpende oppfatte endringer – og hva de betyr for hva og hvem. Ettersom det vanligvis ikke er noen manual om hvordan man håndterer et bestemt problem, kan prosjektgrupper bare improvisere med den informasjonen de har til rådighet.

  1. Skap bevissthet og del opp i undergrupper

Prosjektgrupper koordinerer og håndterer endringer bedre hvis gruppemedlemmene deler forståelse av situasjon og mål, og er klar over hverandres spesielle ansvar og kompetanseområder. Grupper i dynamiske situasjoner er avhengige av rask forståelse av uforutsette endringer, og relevant informasjon bør formidles til de relevante gruppemedlemmene så raskt som mulig. Når endringer dukker opp, bør gruppen organiseres på en måte som gjenspeiler den spesifikke oppgaven og nødvendige tiden. Tilliten økes og usikkerheten reduseres ved å vite hvem man skal involvere når en gitt problem dukker opp.

  1. Ikke hopp over der gjerdet er lavest

Å hoppe over der gjerdet er lavest kan føre til enda større endringer senere, og til slutt påvirke det tiltenkte produktet eller sluttresultatet negativt. Prosjektledere og gruppemedlemmer i hektiske og usikre omgivelser bør holde øye med om press begynner å provosere for mange feil, for eksempel i form av att prosjektgruppen tar unødvendige risikoer eller har unødig optimistiske syn på usikre konsekvenser. Et selvstendig ytelsesmål er derfor å sikre at tids- og ytelsespress ikke øker for mye. En for stør økning i arbeidsmengden kan bli mer enn hva prosjektgruppen kan klare et kritisk øyeblikk.

  1. Kom sammen

For å øke effektiv håndtering av endringer, bør en prosjektleder opprettholde høye nivåer av direkte kommunikasjon mellom medlemmene av prosjektgruppen, for eksempel ved å motivere gruppemedlemmer til å møtes ansikt til ansikt, og minimere barrierer ved for eksempel å vedta en «åpen dør»-kultur. Grupper som øker nivået av kommunikasjon når endringer dukker opp, er flinkere til å endre arbeidsstrukturer enn de gruppene som fortsetter å organisere arbeidet (bare) ved hjelp av formelle arbeidsprosedyrer. For eksempel vil bevisst refleksjon over årsakssammenhenger i et prosjekt forbedre prosjektytelsen, da det hjelper prosjektgruppen til betre å avdekke prosesser og sammenhenger med kritisk betydning. I et dynamisk prosjekt oppstår kollektiv intelligens ikke ut av ingenting, men utvikles gjennom en bevist organisering av sammenkoblede prosesser som samlet gjør prosjektgruppen i stand til å håndtere endringer i sanntid.

Her kan du lese heleinnlegget (på engelsk):

https://doi.org/10.1177%2F8756972820928695

Hansen, M. J., Vaagen, H., & van Oorschot, K. 2020. Team Collective Intelligence in Dynamically Complex Projects—A Shipbuilding Case. Project Management Journal, 0(0): 8756972820928695.

. . .tidlig entreprenør-involvering i offentlig sektor er mulig...

… og at det eksisterer flere alternative former for tidlig involvering av entreprenør som kan brukes i offentlig sektor.

Paulos Abebe Wondimu er overingeniør i Statens vegvesen. Han fikk tildelt en doktorgrad fra NTNU etter å ha forsvart avhandlingen «Early Contractor Involvement. Approaches for Public Project Owners» i mars 2019. Et innledende litteraturstudium trakk frem bedre samarbeid mellom byggherre og entreprenører som viktig for å øke produktiviteten og effektiviteten i bygg- og anleggsprosjekter. En av tilnærmingene til et slikt samarbeid er tidlig involvering av entreprenør. Han har nå skrevet et temahefte (gjennom Concept-programmet) hvor han oppsummerer de viktigste anbefalingene fra avhandlingen.

Doktorgradsavhandlingen gjør bl.a. rede for seks suksessfaktorer ved bruk av tidlig involvering av entreprenør. Disse går ut på å

  • involvere entreprenørene tidlig nok  
  • overføre håndterbare risikoer til entreprenørene
  • øke byggherrens kompetanse i offentlige anskaffelser ved å involvere entreprenørene tidlig
  • sikre riktig kompensasjon for entreprenørenes bidrag
  • velge entreprenører basert på kvalifikasjon
  • bygge tillit mellom byggherren og entreprenørene

Fordeler ved tidlig involvering av entreprenør

Et sentralt tema innen prosjektfaget den senere tid har vært hvordan byggherren kan dra nytte av entreprenørenes kompetanse i en tidlig fase av prosjektutviklingen. Potensialet for å oppnå mer optimale løsninger, og unngå konflikter og kostbare endringer, er stort. En av fordelene ved tidlig involvering av entreprenør er at det kan spare tid. Det åpner nemlig for endringer på et tidligere stadium av prosjektet. Dermed gjennomføres endringene til en lavere kostnad enn ved senere endringer, og byggherren og entreprenøren får bedre kontroll over prosjektet. Andre fordeler ved tidlig involvering av entreprenør er blant annet:

  1. Utnyttelse av leverandørenes kompetanse og løsninger
  2. Mulighet for tilpasninger underveis i anskaffelsen
  3. Tidlig utvikling av gode relasjoner
  4. Sikring av prosjektmålene
  5. Åpenhet om håndtering av risiko og ansvar

Byggekunnskap og erfaring er mest fordelaktig i de tidlige fasene av et prosjekt, ettersom endringer i designet da vil ha minst mulig innvirkning på kostnadene.

Lenke til heftet:

Concept Temahefte 12: Tidlig involvering av entreprenør

. . .  forberedelsene til samhandlingskontrakter er sterkt påvirket av prosjektets kompleksitet

Av Ole Jonny Klakegg:

En fersk rapport fra forskning på samhandlingskontrakter i Australia viser at i prosjekter med moderat kompleksitet er forberedelsene preget av samling og tilrettelegging av informasjon. Dette gjelder både på kundesiden og på leverandørsiden. Begge parter benytter hovedsakelig tiden til å forberede dokumenter som den andre parten trenger i sine forberedelser til budgiving. Dokumentene baseres på kjent informasjon og liten til moderat grad av interaksjon.

Utvalget av prosjekter i rapporten omfatter bare transaksjonsbaserte kontrakter for de moderat komplekse prosjektene. For de mest komplekse prosjektene omfatter utvalget også relasjonsbaserte kontrakter. Rapporten viser tydelig at for de mest komplekse prosjektene har prosessen frem mot kontrakt en helt annen karakter og denne kan beskrives som utvikling av et rammeverk for samarbeid. Prosessen formes av at informasjonen i mindre grad er kjent og dermed ikke kan dokumenteres på forhånd. Derfor handler prosessen mer om å utvikle spillereglene for samarbeid om å utvikle denne informasjonen som et rammeverk. Prosessen innebærer stor grad av interaksjon mellom partene.

Prosjektet og situasjonens grad av kompleksitet er altså bestemmende for hvordan forberedelsene til kontrakt bør legges opp.

 

Lenke til rapporten:

Klakegg_May-2020_Designing-Contractual-Relationships_Preparing-for-successful-collaborative-contracts

. . .  vi må hegne om åpenheten!

Et nytt forskningsresultat undersøker betydningen av 43 organisatoriske faktorer for i hvilken grad «Business Case» blir satt ut i livet. Dette er naturligvis et av flere viktige suksesskriterier for prosjekter. Undersøkelsen er gjort for IT-prosjekter i Sør-Afrika, men resultatet er trolig overførbart til andre typer prosjekt, organisasjoner og geografiske områder. Dette handler om menneskene i prosjektene.

Resultatene viser at de to viktigste faktorene er

1) Jevnlig og ærlig rapportering fra prosjektet, og

2) Kultur for åpenhet og deling av relevant informasjon.

Undersøkingen slår også fast at disse faktorene er nokså ofte til stede, men slett ikke alltid.

Referanse:

Einhorn, F., Meredith, J. and Marnewick, C. (2020), «Business case effectiveness: the critical role of the organization», International Journal of Managing Projects in Business, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/IJMPB-10-2019-0255

PDF – Business case effektiveness- the critical role of the organizarion

. . .  prosjekter med bedre samarbeid mellom aktørene opplever færre feil og avvik og oftere leverer resultater i henhold til spesifikasjoner og kundens ønsker

Dette er kanskje ikke veldig overraskende, men det finnes forbausende lite harde data som dokumenterer dette. Ofte er dette en sannhet som tas for gitt, men nå har dataene fra over 140 prosjekter som er målt og benchmarket gjennom måleverktøyet CII 10-10 demonstrert at dette virkelig er sant. Samhandlingskvalitet ble målt gjennom å sette sammen indikatorer for tillit, kommunikasjon, teamarbeid og koordinering, som er faktorer som måles i 10-10. Disse ble så samholdt med data for prosjektprestasjoner knyttet til overholdelse av sluttdato, budsjett og kvaliteten på prosjektets leveranser. Kvantitative analyser av datasettet viste at påliteligheten til den sammensatte måling av samhandlingskvalitet var svært godt, og for sammenhengen mellom samhandlingskvalitet og kvaliteten på prosjektleveransene fant vi en svært høy korrelasjonsfaktor, på 0,744.

Konklusjonen er altså at dersom en ønsker å sikre god kvalitet i et prosjekt bør en legge til rette for best mulig samhandling mellom aktørene.

Man kan lese hele artikkelen her: 339998967_In_search_of_Empirical_Evidence_for_the_Relationship_Between_Collaboration_and_Project_Performance

... prosjektledelsesfaget setter verdiskaping i fokus!

International Journal of Project Management har utgitt et Special Issue med tittelen: Delivering value in projects and project-based business. Redaktører for dette spesialnummeret er Miia Martinsuo (Tampere University, Finland), Ole Jonny Klakegg (NTNU, Norway) og Alfons von Marrewijk (Vrije Universiteit, Netherlands). Bakgrunnen er en workshop om gjennomføringsmodeller som Ole Jonny tok initiativ til på Euram-konferansen I 2017. Tematikkene gjennomføringsmodell og verdiskaping gir sterk gjenklang internasjonalt.

Hensikten med spesialnummeret er å sette fokus på nye perspektiver på verdiskaping I prosjekter og prosjektrettet virksomhet. Foreløpig er seks artikler publisert og to til er i pipeline. De spenner over et ganske vidt spekter av problemstillinger, inndelt i tre temaområder:

(1) hva verdi er i ulike kontekster
(2) verdiskaping og samskaping
(3) verdileveranse og verdihøsting

Kort fortalt får en her lese at verdi er tett knyttet til språk og identitet – dette supplerer de tradisjonelle økonomiske og markedsføringsfaglige perspektivene. Vi kan i en annen artikkel lese om prosjektets verdiskaping innenfor rammen av virksomheten og sammenhengen mellom de kortsiktige og langsiktige perspektivene. En artikkel tar opp verdiskaping der det ikke er inntektsside (hva er verdien da?), en annen ser på hvordan en er avhengig av samskaping for å optimalisere verdiskapingen. En av artiklene berører fremveksten av prosjektet som skaper av tjenester, ikke produkter. En annen tar for seg usikkerhet og verdiskaping. En gjennomgangstematikk i artiklene om verdiskaping er dynamikken som prosjektet er et resultat av, må leve med og utnytte til mer verdiskaping i fremtiden.

Les mer om dette HER

... standardisering av utvikling, planlegging og bygging av offentlige byggeprosjekter kan bidra til rett-tidig og effektiv prosjektleveranse. Dette er spesielt relevant når det er akutte behov for utvidelse av kapasitet.

Dette er et oversatt utdrag fra foredraget («paper’et») “Shortening lead-time from project initiation to delivery: A study of quick school and prison capacity provision” som er presentert i en artikkel i tidsskriftet Emerald Insight. (Forfattere: Andreas Økland (NTNU), Agnar Johansen (SINTEF) og Nils O.E. Olsson (NTNU).

Formålet med foredraget er å dele erfaringene fra utviklingen av standardiserte konsepter for skoleutvidelser og fengselsbygg i Norge.

 

Forskningsspørsmålene her ser på samspillet mellom offentlige enheter, prosjektmodellmodeller og standardisering av byggtyper og byggemetode.

Standardisering og bruk av modulbaserte byggsystemer kan bidra til forkortet leveringstid ved å redusere varigheten av både planleggings- og byggfasen. Den viktigste tidsreduksjonen skyldes mindre tid brukt på kvalitetssikring av kostnadsestimater før finansieringen av prosjektene. Prosjektkostnadene økte i skole, men ble redusert i fengsel. En viktig utfordring i begge tilfeller er begrenset tilgang på dyktige leverandører.  Aktørene har nærmet seg utfordringen med ulike strategier, men ingen av dem har lykkes i sine forsøk.

Les hele artikkelen i Emerald Insight her.

... bygg- og anleggsnæringen er mer sårbar for kriminalitet enn mage andre næringer

 Det er flere faktorer som gjør dette; bygg, anlegg og eiendomsprosjekter er komplekse, ikke-standardiserte aktiviteter som er vanskelig å kvalitetsmessig vurdere. Prosjektene involverer et stadig mer komplekst nett av ulike aktører med ulike tilnærminger, kulturer, språk etc. Høyteknologiske materialutviklere fra multinasjonale bedrifter møter ufaglærte enkeltmannsforetak. Å forstå utfordringer knyttet til slike prosjekter byr på utfordringer av både organisatorisk og teknisk natur.

Prosjekt Norge forsker på dette – les mer her: Aktive prosjekter – krim

... kostnaden til et prosjekt er bestemt allerede ved oppsetting av prosjektet fra eierens side! Les mer HER.