KA DS 29.10: Hvorfor er ikke beste praksis god nok til en vellykket digitalisering?
Før vi presenterer referatet, så har vi en interessant annonsering om BIM-leveranser
Prosjekt Norge har et prosjekt for utvikling av en veileder for hvordan skal stille krav til informasjonsleveranser (krav til «I-en i BIM-en») – og dokumentere (kontrollere) at disse kravene er oppfylt, sett ut fra prosjekt- og/eller prosjekteringsleders behov. Ta kontakt med Eilif på e-post eilif.hjelseth@ntnu.no om du er interessert i å høre mer / bli med.
Det vil arrangeres en workshop i slutten av november / begynnelsen av desember. Tid og sted – i Oslo, blir bestemt om kort tid. Følg med på nettsiden til Prosjekt Norge.
Oppsummering av KA-møtet den 29.10:
Faglig presentasjon av siviløkonom John Birger Westad, i Mentek. Det var over40 personer som deltok på webinaret. Temaet videreføres på nytt webinar 3. des. 2021 kl 10 – 10:55
Hovedpresentasjon av John Birger Westad Opptak 1
Supplerende presentasjon av Eilif Hjelseth Opptak 2
Spørsmål om opptakene? Send e-post til wenche.langholm@ntnu.no
Webinaret startet med en kort innledning av Wenche Langholm i Prosjekt Norge og Eilif Hjelseth, leder for KA-Digital samspill og professor i digitalisering på NTNU. Referatet er basert på spørsmål og kommentarer i Teams. Alle spørsmål og kommentarer er anonymiserte. De ble stilt fortløpende under webinaret som ble lest opp av Eilif Hjelseth. Det som her gjengitt her er korte svar/kommentarer fra Eilif - og John Birger (se opptak for mer utfyllende svar).
CHAT:
Spørsmål/Kommentarer: (Eilif Hjelseth) Kom med spørsmål - Jeg samler opp og presenterer (anonymt) dette på slutten
Svar: Det er lettere å oppfatte spørsmålene og gi et ordentlig svar på denne måten. Ref. nedenfor.
S/K: Er det digitaliserings budsjett eller byggeprosjekt budsjett vi prater om?
Svar: Eksemplet som ble referert dreier seg om et digitaliseringsbudsjett/- prosjekt. Byggeprosjektene har tilsvarende utfordringer.
S/K: Det må ha vært fantastisk kvalitet på produktet, når mål for tid og kost ikke ble nådd.
Svar: Det må jo antas at brukerne er fornøyde og at man har oppnådd noen gode effekter. Med overskridelser på 5 ganger opprinnelig budsjett og forsinkelser vil det kreve minst 5 ganger så god avkastning enn det man så for seg når beslutningen ble tatt om å starte. Den informasjonen burde vært en del av beslutningsgrunnlaget. Det var den åpenbart ikke. Derfor var ikke prosessen i forkant god nok. Det er alltid mulig å lage fantastiske løsninger om de får koste det de koste vil, men slik kan man ikke drive forretning.
S/K: Hva menes med "beste praksis" i denne historien? Bestepraksis i å utvikle digitale løsninger? Eller beste digitaliseringspraksis i byggeprosjektet?
Svar: Begge deler omfattes av begrepet beste praksis. Det er 4 perspektiver her: (1) Man innoverer og tester på piloter. (2) Man implementerer digitale løsninger for hele bransjen, dvs. de er klare til bruk for planlegging og gjennomføring av byggeprosjekter. (3) Man tar i bruk løsningene for planlegging og gjennomføring av de enkelte byggeprosjektene. (4) Nå er de digitale løsningene utviklet og implementert i næringen, og man er klar til å adressere læringsutfordringene ved planlegging av byggeprosjektene.
S/K: Kan gjerne tenke meg å kommentere dette: HVIS prosjektet ble gjennomført smidig og kunden hele veien var enig i de nye iterasjonene kan det fortjene en pris dersom gevinsten var større en kostnad (selv om den var 5*)
Svar: Ja, det kan jo tenkes, men er det sannsynlig? Jeg stiller spørsmålstegn ved dynamikken i et slikt samarbeide. De toneangivende vil gjerne være noen få kompetente nøkkelpersoner. Resten av organisasjonen henger etter. Det dreier seg også om avkastningen står i forhold til investert kapital.
S/K: Hvem var bestiller av den digital løsningen BH eller hovedentreprenør
Svar: Det refererte eksempelet var ikke hentet fra byggenæringen.
S/K: Droppet man digitale 2D tegninger i prosjektet og kun skulle bygge etter 3D modell? Det kan forklare hvorfor denne kjempesprekken oppstod.
Svar: Eksempelet er ikke hentet fra byggenæringen. Budsjettsprekken forklares med utilstrekkelige læringsprosesser i kundens forberedelser og samarbeidet i gjennomføringsfasen. Det samme gjelder likevel i byggenæringen med kommunikasjon og samarbeide på tvers av fagområder og organisatoriske grenser i leveransekjeden.
S/K: Digitalisering er ofte dyrt i første omgang, men vil gi ringvirkninger i industrien i form av effektivisering senere. Tidsoverskridelser kan være mye grunnet omlegging av samarbeidsnettverk som krever læring av de som er involvert i prosjektet og arbeider i bransjen. Mener du at beste praksis er feil mental modell når man inkluderer digitalisering? ...hvor digitalisering er definert som en innovasjonsprosess?
Svar: Beste praksis er ikke feil mental modell i innovasjonsprosesser, men den må komme til uttrykk i en konkret metode. En mental modell blir lett utydelig og ikke egnet til deling med næringen. Et annet poeng er at det er forskjell på et innovasjonsprosjekt og etterfølgende prosjekter for innføring i verdikjeden. Her ligger endringsutfordringene. De to scenariene krever ulike læringsstrategier.
S/K: For å nå Effektmålet så må ført Resultatmålet nås. Resultatmålet består av trekanten: Kostnad og Tid og Ytelse. Om prosjektet får høyere kostnad (kan skyldes mye utvikling) og den Tiden som kommer koster. Om Prosjektes opprinnelige budsjett var får optimistisk er for et IKT prosjekt litt Agilt - for hvor langt skal prosjektet gå og når vil Leder stoppe utviklingen. Bransjene er preget av overdreven optimisme.
Svar: Overdreven optimisme kan skyldes mangel på kunnskap, men det finnes også mye kunnskap. Det er ofte slik at noen vet, men at de av forskjellige årsaker ikke finner det klokt å signalisere dette. Konsekvensen kan jo bli at prosjektet ikke startes eller avbrytes. Ikke alle ser seg tjent med det.
Det kan være fristende å treffe valg som tilsynelatende fremstår som snarveier. Man blir lett straffet senere ved at man bruker mange ganger så store ressurser på å rydde opp i prosjektet. Det er mer effektivt å bruke ressurser i forkant på grundige læringsprosesser/ forankring.
Agile metoder er egnet til å produsere gode løsninger, men de er kostnadsdrivende og gir ingen veiledning eller garanti for omstilling/ gevinstrealisering.
S/K: Sett fra en Hovedentreprenørs side kan digitalisering bli et stort problem på et prosjekt dersom bestiller ikke forstår at enkelte funksjonskrav i kontrakt kan redusere prosjektets effektivitet . Dette grunnet manglende støtte i eksisterende løsninger tilgjengelig og i verktøy man pålegges å benytte. Digitalisering er ikke prosjekt - det er prosess. Dersom man bare fokuserer på prosjekt-leveranser, vil suksess være vanskelig.
Svar: Er litt usikker på hva det spørres om her. Om man ønsker å bidra til omstilling i næringen er det viktig at bestiller bruker sin innkjøpsmakt for å sette krav til digital funksjonalitet og metoder. De leverandørene som ikke har dette, har da en utfordring. Man må ta innover seg at markedet er i endring. Det er ikke annet å gjøre enn å omstille seg for å henge med.
S/K: Dersom man skal lære mellom prosjekter så krever det å endre nettverksrammene som er ganske etablert og konkurransepreget i byggebransjen. Det krever og at man får gjennomføringsmodeller og kontrakter hvor aktører deler kostnader for digitalisering (innovasjon av oppgaver og prosesser). Kostnader kan være grunnet stopper i de sosiale nettverkene som gjør at man ikke får optimalisert effekten av digitale løsninger.
Svar: Vi står i en digitaliseringsrevolusjon. Endring er påkrevet. Du har rett i dine observasjoner. Derfor er det naturlig at endringsprosessene drives gjennom BNL og på nasjonalt plan. Her snakker vi også om akademia, forskning, kommune og stat. Siloene bør rives ned.
Samspillskontrakter kan også være et tema her.
Noen må ta investeringene, mens andre får fordelene. De som får fordelene bør likevel kunne betale i form av en lisens, etter min vurdering.
Så vidt jeg kjenner til går det flere initiativer på dette.
S/K: Beste praksis baserer deg ofte på status qou, og mangler de lange tankene på hvor man skal være litt lenger framme
Svar: Enig. Man går i de samme sporene. Dermed gjentas fortidens feil. Det går prosesser i flere fagmiljøer angående fremtidig tilnærming.
S/K: Er det vanlig i disse prosjekter å foreta gevinstrealiserings-beregninger før prosjekter besluttes og startes, og følges de opp underveis til man "har gevinsten i hånda"?
Svar: Det er et ideal, som det snakkes mye om. Det syndes nok mye. Det er heller ikke alt som kan kvantifiseres.
S/K: Beste praksis som er nevnt, er prosjektmetoder. Gevinstrealiseringen skjer stort sett etter prosjektet er ferdig. Det finnes metoder for gevinstplanlegging og -realisering som dekker dette.
Svar: Mitt anliggende er at noe må gjøres med virksomhetens innsikt for å forberede dem for gevinstrealisering slik at de ser og forstår hvordan endringsgapet kan lukkes. Da er riktige læringsstrategier fra de tidligste fasene avgjørende. Behovsanalysefasen er et godt sted for å bygge innsikt. Læringsstrategien må også formidles via anbudsinnbydelsen slik at konsulentene danser i takt seg imellom og med kunden sin.
S/K: Læring er en varig endring av adferd. De prosesser og rutiner som bedriften har etablert, både formelt og ikke minst er udokumentert, vil bli sterkt utfordret ved et Digitalisering. Digitaliseringsprosjektet må i større grad ‘røyke ut’ de udokumenterte prosessene, og da spesielt etablere læring for disse områdene i bedriften.
Svar: Ja, definitivt. Man trenger en metode som tilrettelegger for en prosess som ender opp med en forankret læringsstrategi for digitaliseringen. Den vil støtte endringene.
S/K: Interessant at du bringer opp læringsproblematikken. Læringsorientert miljø vil jo være på prosjekt og teamnivå, men lærings rettet oppførsel vil være på individnivå som krever engasjement. Læring vil heller ikke nødvendigvis endre oppførsel, endring i oppførsel krever også støtte i form av leder og nettverk. Tenker du dette er industrien sitt ansvar å sikre, eller er det enkeltprosjektene?
Svar: En god observasjon. Det er industriens ansvar å forankre strategier. Næringens bedrifter må få opplæring på metoden (Utviklingsorientert Prosjektledelse (UP)). Metoden benyttes deretter til å forankre det forestående prosjektet hos ledelsen (gevinsteiere), øvrig nettverk og nøkkelpersoner. Prosessen ender opp med en forankret læringsstrategi som beskriver de enkeltes læringsbehov og roller. Metoden trekker inn krav til adferd, som knyttes til prosjektets mål. Dermed kan den følges opp i prosjektet.
S/K: Egen erfaring:
Bruk de som har behovet for ny digital løsning (eks. Modellbasert styringsverktøy) som aktive premissgivere (Eks. PL i byggeprosjekt).
Bruk prosjektledelse i digitaliseringsprosjekt som frostår brukeren (PL) sine perspektiver. Prosjektlederen digitaliseringsprosjekt må forstå hva som kan gi tidlig gevinst i linjeorganisasjonen
Jobb med små piloter i iterative prosesser. Løft erfaringene opp i linja, synliggjør de tidlige gevinstene
Digitalisering er meget bra og effektivt dersom man gjør det riktig. For å kunne gjøre digitalisering riktig må verktøy og metodikk være implementert. Implementering av beste praksis er vanskelig og de fleste får ikke dette til på en bra måte på kort tid
Svar: Det tar tid, og det er viktig. Det begynner å haste for å henge med i digitaliseringen. Viktig at ledelsen og brukerne er i forkant. Pass på at de ikke blir hengende etter. Riktig metode er nødvendig.
S/K: Jeg synes det blir for enkelt å se på kostandene ved å bruke digitale verktøy i ett enkelt byggeprosjekt. Digitale verktøy anskaffes, utvikles og implementeres for å endre måten vår å jobbe på i ALLE prosjekter. Hvis de digitale løsningenes suksess evalueres i enkeltprosjekter, så blir det som om hele kostnaden ved utviklingen av lastebiler, skal kostnadsføres i det første prosjektet der man gikk fra hestetransport til lastebil...
Svar: Utviklingskostnadene kan ikke belastes et enkelt prosjekt. Den deles på flere virksomheter gjennom betaling av lisenser, men tilpasningen og bruken av en etablert løsning synes jeg hører hjemme der. Vi snakker da om gjenbruk og eventuelle implementeringskostnader for byggeprosjektet.
S/K: Og ha med folk som kan læring.
Svar: … og som ikke baserer seg på utdatert beste praksis.
KA SIP 19.10 - Tidligfaseindikator
I forskningsprosjektet ‘Forutseende sikkerhetsindikatorer i bygg- og anleggsbransjen’ er det blitt utviklet, evaluert og testet en forutseende sikkerhetsindikator som gir et mål på graden av kontroll på ulykkesrisiko i fasene før oppstart av produksjon
Basert på kunnskap om faktorer i tidlige prosjektfaser som har betydning for kontroll på ulykkesrisiko i produksjonsfasen er det utviklet en sjekklistebaserte målinger som gir grunnlag for sikkerhetsindikatoren i tre målepunkter:
1) etter byggherrens konseptutvikling og før detaljprosjektering;
2) i detaljprosjektering; og
3) rett før oppstart av produksjonsfasen.
I løpet av 2021 har indikatoren blitt testet og evaluert av byggherrer, rådgivere og entreprenører. I KunnskapsArenaen ble siste versjon av metoden og erfaringer fra evalueringen presentert av prosjektleder Eirik Albrechtsen, NTNU
HENT ved Endre Persen presenterte sine erfaringer med bruk av indikatoren i et entreprenørperspektiv og tanker om videre utvikling.
Etter innledende presentasjoner ble siste del av KunnskapsArenaen legges opp som et arbeidsmøte med gruppearbeid. Gruppene vurderte nytten av indikatoren og identifisere mulige forbedringer.
Resultatet av gruppearbeidet vil inngå som en del av videre utvikling av indikatoren.
Lenker:
Lenke til opptak distribueres til PN-partnere på forespørsel.
Opptak fra Prosjekt Norges KunnskapsArenaer er forbeholdt partnerne, og skal ikke distribueres utenfor dette nettverket uten samtykke. Spørsmål rettes til senterledelsen@prosjektnorge.no
Endre Persen har bakgrunn som miljøvernsjef hos Sysselmannen på Svalbard, og hos Fylkesmannen i Sør-Trøndelag. Han har også jobbet som HMSK-direktør Veolia/Norsk Gjenvinning.
Endre har jobbet i HENT siden 2010, de siste 3 årene som konserndirektør for HMS og kommunikasjon.
Eirik Alberechtsen leder KunnskapsArena Sikkerhet i prosjekter. Eirik er professor ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU.
Skift Norge og Prosjekt Norge inngår samarbeid
Det gleder oss å offentliggjøre at Prosjekt Norge har inngått samarbeid med Skift Norge. Skift har som formål å gå foran og vise hvilke forretningsmuligheter som ligger i overgangen til nullutslippssamfunnet. Målet er å styrke fokuset på bærekraft innen prosjektbaserte næringer.
"Hvilke store endringer må Norge gjennom dersom vi skal kutte utslippene med 55 prosent innen 2030, og samtidig skape konkurransekraft for norsk næringsliv? Skift samler toppledere i norsk næringsliv for å peke på mulighetene som ligger i nullutslippssamfunnet og virkemidlene vi trenger for å komme oss dit. Mangel på tilstrekkelig kunnskap og kompetanse er en sentral barriere for norsk næringsliv i møte med de store økonomiske og samfunnsmessige endringene vi står overfor."
Skift sin kunngjøring om samarbeidet med PN
Livlige diskusjoner og store smil på partnersamling 21-22 oktober
Etter et halvannet års pause fra det aller meste av fysiske møteplasser i Prosjekt Norge ble det avholdt partnersamling på Thon Hotel Vettre i Asker
Omlag trettifem deltakere så tidvis ut som ungkyr på vårslipp, med livlige diskusjoner under både gruppearbeid og pauser, store smil over å møtes igjen og meget god stemning under måltider. Det ble også servert gode presentasjoner, som innledninger til gruppearbeid. Styreleder i Prosjekt Norge, Linda Sunde Eriksen, og senterleder Bjørn Andersen åpnet samlingen.
Klimaavtrykk vil prege våre fremtidige prosjekter
Bjørn Kjærand Haugland, Skift, satte tonen for samlingen, som hadde bærekraft i prosjekter som tema, ved å si at «Dette tiåret vil endre alt i alle bedrifter; forretningsmodeller, regulering, perspektiver, osv.». Problemet er anerkjent, vi trenger nå konkrete løsninger, og han sammenliknet hvert eneste av de sytten bærekraftsmålene til FN med romkappløpet etter Sputnik-krisen i 1957. Vi forstår gjerne dette intellektuelt, men det skjer lite i praksis, derfor må vi, i ordene til Hauglands tidligere danske sjef få «fyr i røven». Derfor er Skift ikke en tenketank, men en «gjøretank». Ett mulig forskningstema han pekte på, som vi i Prosjekt Norge bør merke oss, er at det mangler modeller for helhetlig vurdering av bærekraften i ulike tiltak.
Gruppearbeid i kjølvannet av innledningen
Med Hauglands innledning som inspirasjon diskuterte fem arbeidsgrupper følgende spørsmål:
Hvordan kan dine prosjekter redusere klimaavtrykkene
Hvordan vil krav til bærekraft og digitalisering endre hvordan vi utformer og bygger – diskuter de forskjellige konsekvensene innen
- formålsbygg
- transportinfrastruktur
- annen infrastruktur?
Styrer teknologien utviklingen eller styrer utviklingen teknologien?
Dette skapte mange gode diskusjoner, men det vil føre for langt å gjengi disse her. Én av gruppene utviklet dog en liste med 10 grep for prosjektgjennomføring for bærekraftige prosjekter, som tjener som en god oppsummering:
Ikke still mer krav enn nødvendig – la leverandørene komme med gode løsninger
- Åpne for kreativitet
- Ha gode kriterier for å måle at målene i prosjektet er nådd
- Bidra til kunnskapsutvikling i markedet/ ved anskaffelsen
- Krav å strekke seg etter
- Incentiver
- Tidliginvolvering
- Bruk regelverket klokt
- Risikostyring/ Kontraktsoppfølging
- Gode verktøy for oppfølging
Entreprisekontrakter og bærekraft – hvordan sikre at avtalte miljøkvaliteter leveres
Advokat Knud Jacob Knudsen, Arntzen de Besche, redegjorde for at det er svært mange traktater, lover, forskrifter, osv. som berører prosjektvirksomhet, forvaltet av mange ulike enheter. Noen av disse fremmer mer miljøvennlige prosjekter, andre hindrer dette. Noen aktører lager egne bestemmelser, f.eks. om bruk av tropisk tømmer, noe som gir stor variasjon og lite standardisering. Et annet virkemiddel er miljøsertifisering, som BREEAM og CEEQUAL, kan være «grønnnvasking», men også et effektivt virkemiddel, spesielt ved høyere sertifikater. I kontraktene gir bærekraft seg utslag i påfallende korte bestemmelser, men også eksempler på mer innovative incentiver gjennom bonus/malus, vinklet mot områder som byggherren mener er viktige. Han mener løsninger fremover vil være:
- Strengere offentlige miljøkrav
- Rettslig avklaring og utvikling
- Samordning av offentlige og private krav
- Klarere avtalereguleringer
Konkurranse i grupper: Foreslå et fremtidig transportsystem mellom Arendal og Oslo, med en balanse mellom bærekraft, miljø og kostnad
Dette var ment å være en blanding av en «seriøs utredning» og en mer «humoristisk vinkling», og det var understreket at alle mulige transportmidler kunne inkluderes. Resultatet var både kreative multimediapresentasjoner av løsningsforslagene og stor variasjon i løsningene (forfatteren av sammendraget hadde en intensjon om å sortere forslagene ut fra grad av realisme, men dette viste seg i praksis umulig):
- Teleportasjon fra sted til sted
- «Perle», en kjede av autonome kjøretøy der «perler» kan koples til og fra underveis
- Hyperloop midt i den eksisterende E18-trasseen
- Personlig container i eksisterende infrastruktur, basert på en app for bestilling
- Virtuelle reiser, der destinasjonene er tilrettelagt for «besøk» som en virtuell verden ved bruk av VR-briller
En jury, bestående av Jan-Henry Hansen, OPAK, Ole Jonny Klakegg, NTNU og Harald Lundqvist, Avinor, vurderte forslagene, men var ikke i stand til å utpeke bare én vinner; «alle var vinnere».
Sirkulærøkonomi
(Workshop)
Preben Carlsen, GoGood, ga dels en del grelle eksempler på hvordan samfunnet generelt og ulike bransjer er rigget for overforbruk og «bruk-og-kast», med store, negative konsekvenser for klima og miljø – forbruksøkonomien driver klimaendringer, 60% av utslippene, 80% av vannforbruket. Han oppfordret til å legge mer om til ombruk (forbrukeradferd til ombrukeradferd) og en «reperasjonsindustri», noe GoGood har gjennomført interessante pilotprosjekter om, som en abonnementsordning for kontormøbler. De færreste verdikjedene/kanalene klarer å levere BÅDE kvalitet, pris og bærekraft, de fleste lykkes bare med to av tre. Det må forventes at EU/andre myndigheter vil kreve at produsentene legger til rette for flere brukssykler og kan dokumentere at disse benyttes.
Gruppearbeid i kjølvannet av innledningen
Basert på den såkalte «bærekraftstrappen», lagd av Per Espen Stoknes ved BI, ble gruppene bedt om å fokusere på grønne innkjøp og besvare spørsmålet: Hvordan kan BAE-næringen bruke innkjøpsmuskelen til å stimulere utviklingen av nye og sirkulære løsninger?
Igjen utløste innledningen mange gode diskusjoner, som det vil føre for langt å gjengi her. Noen ideer kom dog opp som kan være kimer til nye FoU-initiativ:
- Gjenbruk av materialer, det mangler en «bruktbørs» og byggherrer må etterspørre/kreve/premiere produkter basert på gjenbrukt materiale
- Etablere en sirkulær innkjøpsallianse, enten bare for offentlige byggherrer eller også private
- Be om (reelle) klimaregnskap for innkjøpene, vil også kunne vri leverandørene og deres verdikjeder i riktig retning
- Implementere nye incentiver overfor leverandører, f.eks. betale bare for det som faktisk er installert
Stor takk til alle deltakere og involverte! Vi gleder oss til neste treff.
Forfatter:Bjørn Andersen
Utforskning av samarbeidspraksis for informasjons-styringssystemer fra prosjektoverlevering til Facilities Management
Carmel Margaret Lindkvist, Adrian Hafeld, Fredrik Kirkestuen, Ellika Taveres-Cachat* og Tore B. Haugen er foratterne bak rapporten
Fra forordet: Hovedmålet med forskingsprosjektet «Utforskning av samarbeidspraksis for informasjonsstyringssystemer fra prosjektoverlevering til Facility Management (FM/FDV)» har vært å utforske hvilke prosesser som både muliggjør og begrenser integrasjonen av digitale data fra prosjektering og bygging til bruk i Facility Management og ved bruk av bygninger. Vi har belyst hvordan digital overlevering av data med fokus på FM/FDV og prosjektledelse blir gjennomført i praksis ved studier av tre rehabiliteringsprosjekter.
Prosjekt Norge (prosjektnorge.no) har støttet prosjektarbeidet som har vært ledet av Institutt for arkitektur og planlegging ved NTNU i samarbeid med Multiconsult, Statsbygg, Ahus og SINTEF Community.
Dataoverlevering fra et byggeprosjekt til drift er fortsatt utfordrende, noe som begrenser utviklingen av eiendomsforvaltning/FM og bruk av teknologier slik som Building Information Models (BIM). I dette forprosjektet har vi undersøkt dagens utfordringer og muligheter ved å se på dataoverføring fra bygging til drift og FDV i et helhetlig livsløpsperspektiv for bygg, anlegg og eiendom (BAE) i Norge. Rapporten inkluderer også et internasjonalt prosjektledelsesperspektiv basert på studier i Storbritannia og Danmark. Prosjektet gir òg en oversikt over aktuelle standarder og veiledninger for livslang datahåndtering i byggeprosjekter.
I prosjektarbeidet har vi undersøkt bruken av standardiserte klassifiseringssystemer, utviklet BIM-veiledning og gitt innspill til rammeverket «Neste steg», utviklet av Bygg21. I tillegg til en gjennomgang av litteratur og teori, har vi vektlagt å samle inn praktiske erfaringer ved å se på tre rehabiliteringsprosjekter og gjennomføre en workshop. Vi har intervjuet åtte aktører i FDV, prosjektledelse og byggeledelse, hvor alle aktørene hadde roller og praktiske erfaringer med rehabiliteringsprosjektene. Disse delte sine erfaringer knyttet til datalevering fra de som jobber med det. I workshopen, hvor 12 personer fra ulike BAE-fag deltok, diskuterte vi hvordan bransjen kan forbedre datalevering mellom prosjekt og drift. Vi har identifisert spesifikke utfordringene i praksis ved integrasjon av data fra overlevering av prosjekt til eiendomsforvaltning i et livsløpsperspektiv.
Det som kjennetegner gode prosesser i grensesnittet prosjekt og FM/FDV er koordinering av informasjonskontroll og veiledning for overlevering av data til FDV-systemer. Dette gjenspeiles i bransjens perspektiv på hvordan en lykkes med prosjekter. Samtidig er det tydelig at gjennomføringen av prosessene ofte er utfordrende, spesielt i små rehabiliteringsprosjekter. Disse prosjektene er avhengig av kompetente prosjektledere ettersom det er mindre ressurser i små prosjekter sammenlignet med store prosjekter. I likhet med store prosjekter har små prosjekter også behov for god kommunikasjon mellom deltakerne i prosjektet for å skape en felles forståelse om hvordan en kan gjennomføre dataleveringsprosesser. FM/FDV har ofte utfordringer med å finne informasjonen de trenger i dataene de mottar fra prosjektfasen, og det resulterer i mye bortkastet tid med datahåndtering FDV-fasen. Dette kan også skyldes at terminologien som brukes for objekter i bygningsmodelleringssystemer er annerledes enn terminologien som brukes i FM/FDV. Kunnskapsoverføring fra prosjekt til drift og omvendt er i liten grad systematisert i bransjen. For å utvikle kunnskapsoverføring er det nødvendig å ha et rammeverk som kan gi bedre samspill mellom de forskjellige faser i livsløpløpet for bygninger.
I dag er det ofte slik at kunnskapsoverføring gjennomføres ad hoc fra FDV-perspektivet når de blir invitert til å delta i prosjektet. Og svært ofte kommer invitasjonen til å delta sent, slik at det tidsmessig er vanskelig å delta i de tidlige fasene. FM/FDV-ansvarlige har ikke en formell rolle for medvirkning i planleggings- og byggefasene, så de blir bare engasjert i prosjektet om de har tid og ressurs. Men uten et skikkelig rammeverk for å engasjere FDV i de tidlige fasene er slikt engasjement ikke alltid mulig.
FDV kan bidra til overføring av informasjon fra prosjekter på følgende måter:
- Definere hvilke typer informasjon FDV trenger fra byggeprosjekter
- Gi kunnskap om innvirkningen av endringer i data/systemer som er gjort under et rehabiliteringsprosjekter og hvilke innvirkning dette har på eksisterende FDV-systemer
- Gi kunnskap om FDV-erfaring i eksisterende bygninger som kan brukes til å utvikle rehabiliteringsprosjekter
Gjennom forskningsprosjektet har vi sett at det er behov for å utvikle systemer for og dokumentasjon av prosesser for koordinering og kontroll av informasjonsflyten. Det er også nødvendig med et rammeverk for bedre samspill mellom FDV og de som jobber med gjennomføringen av byggeprosjekter. Det er et behov for koordineringsprosesser og samspill for å få et godt samarbeid mellom forskjellige fagpersoner og for å sikre kontinuerlig bruk av informasjon på tvers av faser i bygningens livssyklus.
Kriminell kvalitetssikringsansvarlig?
Siste nytt innen kriminell HMS/handlingsrom for kriminalitet. Artikkel i Byggindustrien nr 16-2021 av Jardar Lohne og Ola Lædre, Institutt for bygg- og miljøteknikk ved NTNU
«Mange nyutdannede byggingingenører begynner som kvalitetssikringsansvarlig hos entreprenør.
Et stort ansvar legges på unge skuldre som typisk skal kvalitetssikre alt fra materialkvalitet til HMS-arbeid.Få er oppmerksomme på at dette ansvaret kan utnyttes til kriminell aktivitet.»
Optimaltid for involvering av entreprenør i byggeprosjekt
Masteroppgave utført av Ramya Sivakumaran ved NTNU Institutt for bygg- og miljøteknikk våren 2021
«Slik oppnår du suksess ved sen involvering av totalentreprenør»
For tiden er det fokus på at tidlig involvering gjennom samspillskontrakter gir større muligheter for besparelser, verdiskapning og optimalisering enn det tradisjonelle entrepriseformer gjør. Ramya Sivakumaran har gjort funn i sin masteroppgave ved NTNU om hva som kan bidra til at også sen involvering i totalentrepriser blir en suksess.
Sivakumaran utførte en litteraturstudie og samlet i tillegg inn data ved å gjennomføre ni intervjuer med byggherre-, entreprenør og arkitektrepresentanter uavhengig av prosjekt. Hun fant ut at et godt prosjekteringsunderlag, god oppgaveforståelse, målrettet kommunikasjon og effektiv beslutningstaking er viktige faktorer for å lykkes med faseovergangen fra forprosjekt til detaljprosjektering. Dette er interessant for prosjektet Optimaltid, ettersom faktorene kan være betydningsfulle også ved tidlig involvering av entreprenør.
Usikkerhet og risiko
Usikkerhet og risiko i grensesnitt mellom faser i BAE-prosjekter er utfordrende. Dette er blant årsakene til at produkter ikke leveres til rett tid, pris og kvalitet. Det oppfordres til å løse disse utfordringene i prosjekteringsprosessen. Ramya Sivakumaran har derfor studert faseovergangen mellom forprosjekt- og detaljprosjekteringsfasen i totalentrepriser, med fokus på risikofordeling mellom byggherre og entreprenør. I oppgaven blir faseovergangen betraktet som en fase i seg selv, og ikke som et punkt.
Sentrale utfordringer
Studien avdekket flere sentrale utfordringer i faseovergangen som blant annet manglende oppgaveforståelse og dårlig informasjonsflyt, i tillegg til utfordringer som urimelig risikoovergang og uenighet rundt risiko for grunnforhold. Resultatene identifiserte fire suksessfaktorer som er avgjørende for å løse disse utfordringene i faseovergangen.
Konklusjonen
Konklusjonen forteller at det viktigste tiltaket for å imøtekomme utfordringene, og dermed optimalisere faseovergangen, er å avholde jevnlige møter mellom byggherre og entreprenør i faseovergangen. I tillegg bør det settes av tid til et oppstartsmøte etter kontraktsignering. Møtene gjør det lettere for aktørene å kommunisere og bli bedre kjent med hverandre. Dette bidrar igjen til felles forståelse av prosjekteringsunderlaget og risikobildet, og redusert risiko gjennom bedre informasjonsflyt.
Faseovergangen fra forprosjekt til detaljprosjektering tilsvarer tidsperioden fra tilbudsinnlevering og frem til totalentreprenør begynner med sin detaljprosjektering. Risikoovergangen skjer ved overtakelsen av risiko som foregår gjennom kontraktsignering ved siste milepæl i figuren.
Artikkelforfatter: R. Sivakumaran Foto: O.J. Klakegg